Trong khi đó, cân đối điện đáp ứng nhu cầu sản xuất, kinh doanh, sinh hoạt của người dân tiềm ẩn rủi ro. Sản xuất thủy điện trên các sông lớn đối mặt nguy cơ thiếu nước do ảnh hưởng của hạn hán kéo dài tại Trung Quốc. Triển vọng kinh tế xấu đi theo xu hướng chung Tiểu luận Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đô - Nền kinh tế Việt Nam đang bước vào hội nhập kinh tế quốc tế. Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn Thủ tướng yêu cầu, điều hành chính sách tiền tệ chủ động, linh hoạt nhưng bảo đảm thận trọng, chặt chẽ, hiệu quả; phối hợp chặt chẽ, đồng bộ với chính sách tài khóa để kiểm soát lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Bảo đảm Người đứng đầu Chính phủ chỉ đạo, tăng cường kỷ luật, kỷ cương, đẩy mạnh giải ngân vốn đầu tư công; thực hiện hiệu quả chương trình phục hồi và phát triển kinh tế-xã hội và 03 chương trình mục tiêu quốc gia. "Việc thúc đẩy giải ngân vừa tạo công ăn Một trong những kinh nghiệm kinh doanh cho thuê phòng trọ chính hiệu quả chính là hợp đồng thuê phòng. Nếu khu trọ là của gia đình bạn, bạn chỉ cần làm hợp đồng cho thuê với người thuê phòng, còn nếu bạn là người thuê nhà / dãy trọ của người khác rồi cho thuê lại Do đó áp lực từ các sản phẩm thay thế như: phở, bún, bánh cuốn, miến… cạnh tranh không nhỏ với Lotteria; Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Hệ thống phân phối và thương hiệu là rào cản ở Việt nam, Lotteria chủ yếu mới chỉ phân phối ở những thành phố lớn, đông Thứ bảy, 17/09/2022 20:45 (GMT+7) (ĐCSVN) - Thủ tướng Chính phủ Phạm Minh Chính vừa ký ban hành Chỉ thị số 15/CT-TTg về các nhiệm vụ, giải pháp trọng tâm giữ vững ổn định kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát, thúc đẩy tăng trưởng và bảo đảm các cân đối lớn của nền m3I34. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thường ít được các doanh nghiệp chú trọng. Mặc dù có nhiều trường hợp doanh nghiệp bị cạnh tranh thị phần, bị mất dần khách hàng không phải bởi đối thủ cạnh tranh trực tiếp, gián tiếp mà lại bởi đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể gia nhập thị trường và ảnh hưởng tới công ty bạn khi bạn thậm chí còn chưa có phương án ứng phó nào. Bài viết hiện tại Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Cùng CRIF D&B Việt Nam tìm hiểu cách phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn qua bài viết sau nhé! Định nghĩa đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các công ty hiện chưa có có mặt trong ngành hoặc mới có mặt trong ngành nhưng chưa cung cấp dịch vụ, sản phẩm và nó có thể ảnh hưởng tới ngành, tới thị trường trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn được đánh giá qua rào cản ngăn chặn gia nhập của ngành. Có nghĩa là một doanh nghiệp sẽ tốn kém nhiều hay ít chi phí để tham gia vào ngành. Nếu chi phí gia nhập ngành càng cao thì rào cản gia nhập càng cao và ngược lại. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thường không dễ nhận diện Đặc điểm của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Bạn nên hiểu về đặc điểm đối thủ trước khi tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thường có đặc điểm công nghệ mới và tài chính mạnh. Về công nghệ, họ đã có thời gian để hiểu sự vận hành của thị trường, hiểu về các công ty đang hoạt động trong ngành. Họ gia nhập thị trường khi đã có bước tiến công nghệ mới vượt trội, chất lượng, hiệu quả cao hơn các công ty hiện nay. Bài viết liên quan Mối tình đầu Thông thường, các công ty mới sẽ không chọn gia nhập thị trường khi không có điểm gì vượt trội hơn quá nhiều so với các công ty đã hoạt động ổn định, lâu dài trên thị trường. Bài toán cạnh tranh lúc đó sẽ cực kỳ khốc liệt và phần thua nhiều sẽ nằm ở người mới gia nhập. Nếu không vượt trội về công nghệ, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể mạnh về tài chính. Họ sẽ dùng quảng cáo, khuyến mãi ồ ạt để chiếm lĩnh thị trường. Khách hàng sẽ chú ý đến các khuyến mãi của họ và dùng thử sản phẩm, dịch vụ. Ví dụ về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các doanh nghiệp về sữa như Vinamilk, TH TrueMilk… dựa trên tiềm lực về kinh tế, kinh nghiệm, quy mô sản xuất và các kênh phân phối hiện có sẽ dễ dàng tham gia thị trường nước giải khát trong tương lai. Họ có thể trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của các doanh nghiệp kinh doanh nước giải khát hiện tại như Tân Hiệp Phát, Suntory Pepsico… Aonijie với kinh nghiệm sản xuất các mặt hàng đồ hỗ trợ thể thao hoàn toàn có khả năng tham gia vào thị trường giày chạy bộ và cạnh tranh với các công ty sản xuất giày thể thao như Do-win, Lining… . Coca Cola với kinh nghiệm sản xuất ngành hàng đồ uống giải khát hoàn toàn có khả năng tham gia vào thị trường sản xuất đồ uống thể thao và cạnh tranh với các nhãn hàng như Revive của Pepsico. 2. Những công ty nào có thể trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn? Bất cứ công ty nào cũng có thể trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của bạn. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phổ biến hiện nay gồm Các công ty cạnh tranh trong cùng một sản phẩm, dịch vụ, thị trường liên quan Họ có thể không làm sản phẩm, dịch vụ hoặc cung ứng ra thị trường giống bạn nhưng có liên quan. Các công ty sử dụng công nghệ liên quan Khi công ty có công nghệ vượt trội, hiệu quả hơn, họ sẽ tìm cách tối đa hóa lợi nhuận bằng cách mở rộng thị trường, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Họ sẽ dễ dàng chuyển từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sang cạnh tranh trực tiếp với bạn. Các công ty đã nhắm mục tiêu đến phân khúc thị trường chính mục tiêu nhưng với các sản phẩm không liên quan Ví dụ như bạn và công ty đối thủ tiềm ẩn cùng hướng đến thị trường khách hàng nam giới độ tuổi 20 – 30 sinh sống tại Hà Nội. Bạn và đối thủ có thể có sản phẩm, dịch vụ không giống nhau nhưng tệp khách hàng chung, nhu cầu khách hàng chung dễ dẫn đến việc họ trở thành đối thủ tiềm ẩn của bạn. Các công ty từ các khu vực địa lý khác và với các sản phẩm tương tự Điều này càng dễ xảy ra khi biên giới giữa các quốc gia, khu vực “mờ” đi. Rào cản từ chính sách pháp luật, kinh tế của các quốc gia cởi mở hơn sẽ khiến các công ty nước ngoài dễ dàng vào thị trường của bạn và cạnh tranh với bạn. Các công ty cung cấp sản phẩm, dịch vụ tương tự bạn ở khu vực địa lý khác hoàn toàn có thể trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các công ty mới thành lập do quản lý, nhân viên cũ của công ty hiện tại tổ chức Không ít trường hợp công ty của bạn có nhóm các quản lý, nhân viên cũ nghỉ việc và tách ra mở công ty riêng. Họ hoạt động trong chính ngành nghề, sản xuất đúng sản phẩm, cung ứng đúng dịch vụ mà công ty cũ từng làm. Quản lý và nhân viên cũ của bạn cũng có thể trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các công ty đối thủ tiềm ẩn có thể gia nhập thị trường bất cứ khi nào thuận lợi và cạnh tranh thị phần với bạn 3. Lý do cần phân tích cạnh tranh tiềm ẩn Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích nhất định. Nhìn nhận được các đối thủ tiềm ẩn có khả năng gia nhập ngành Khi đối thủ gia nhập thị trường sẽ dẫn tới tăng năng lực sản xuất, cung ứng của ngành. Các công ty lúc này sẽ cạnh tranh khốc liệt bằng thuộc tính sản phẩm, tiện ích dịch vụ và cả cuộc đua về khuyến mãi, giảm giá… . Có thông tin và lường trước được sự gia nhập của đối thủ tiềm ẩn sẽ giúp bạn dự phòng và có phương án phát triển thích hợp cho các giai đoạn tiếp theo. Doanh nghiệp cải tiến sản phẩm, dịch vụ của công ty kịp thời Thêm đối thủ là thêm áp lực với công ty của bạn. Công ty của bạn sẽ cần phải hoạt động hiệu quả hơn, phát triển thêm nhiều tính năng, tiện ích mới, đáp ứng cao nhu cầu của khách hàng. Bạn cần phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn để kịp thời cải tiến sản phẩm, dịch vụ của công ty mình. Nhận định các rào cản gia nhập ngành Mặt khác, phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn cũng giúp bạn nhìn nhận được các rào cản gia nhập ngành của mình. Rào cản với đối thủ thực ra cũng là rào cản của chính công ty bạn đã từng hoặc đang trải qua. Bạn cần phân tích để kịp thời đánh giá lại các rào cản thị trường có đang khiến công ty bạn phát triển chậm lại hay không. Sự đối đầu trên thị trường rất khốc liệt và bạn nên phân tích đối thủ để lường trước các bước đi phát triển tiếp theo 4. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Khi phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, bạn nên chú ý phân tích những đặc điểm sau Thời điểm có thể gia nhập ngành của đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn có thể gia nhập bất cứ khi nào họ sẵn sàng và thị trường thuận lợi để gia nhập. Chúng ta có thể kể đến một số thời điểm đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhiều khả năng gia nhập thị trường như sau Bài viết liên quan Phật bản mệnh tuổi Sửu, tuổi Dần Hư Không Tạng Bồ Tát – Sản phẩm – Phong Thủy Ngọc An Sản phẩm, dịch vụ có tỷ suất lợi nhuận cao. Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đủ. Không có rào cản lớn để gia nhập thị trường. Sản phẩm, dịch vụ có tiềm năng phát triển trong tương lai. Cạnh tranh trên thị trường không gay gắt. Đối thủ có tiềm lực tài chính, đột phá công nghệ tốt hơn so với các công ty đang hoạt động trên thị trường. Khách hàng không hài lòng đối với sản phẩm, dịch vụ hiện tại. Phân tích nguy cơ xâm nhập thị trường của đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập mạnh hơn Thị trường, ngành hàng của bạn sẽ gặp nguy cơ xâm nhập mạnh hơn từ các đối thủ tiềm ẩn khi Các đối thủ có nhà đầu tư rót vốn, hỗ trợ công nghệ giúp họ trở nên mạnh mẽ hơn và dễ dàng gia nhập thị trường. Đặc điểm của đối thủ tiềm ẩn là có công nghệ mới, hiện đại và tài chính mạnh mẽ. Khi họ có nguồn lực ủng hộ, đầu tư càng lớn thì khả năng vượt qua các rào cản gia nhập thị trường của họ càng lớn. Các rào cản xâm nhập thị trường đã bị hạ thấp đi hoặc bị vượt qua. Các doanh nghiệp hiện tại xâm nhập vào các phân khúc mà họ chưa tham gia. Thực tế, có nhiều công ty, tập đoàn với nguồn lực kinh tế và công nghệ mạnh mẽ đã trở thành các công ty, tập đoàn đa lĩnh vực. Họ có thể tham gia từ giáo dục, y tế, công nghệ, chế tạo xe hơi đến vận chuyển hàng không… Với các gã khổng lồ trên thị trường như vậy, họ chính là các đối thủ tiềm ẩn với ngành hàng, thị trường của bạn. Lợi nhuận sản phẩm, dịch vụ ngành hàng của bạn cao. Lợi nhuận càng cao thì càng thu hút sự gia nhập thị trường của các đối thủ tiềm ẩn. Bạn nên xác định lợi nhuận sản phẩm, dịch vụ của bạn đang ở mức nào để đánh giá nguy cơ ngành hàng, thị trường bị cạnh tranh. Nhu cầu mua sản phẩm, sử dụng dịch vụ của khách hàng gia tăng nhanh chóng. Ví dụ như tình hình dịch bệnh vừa qua, nhu cầu sử dụng các thiết bị y tế như khẩu trang, nước sát khuẩn tăng đột biến thì các nhà sản xuất có năng lực, công nghệ đáp ứng đều có thể chuyển từ đối thủ tiềm ẩn sang cạnh tranh với bạn. Các công ty trong ngành không thể hoặc không sẵn sàng cạnh tranh quyết liệt với sự xâm nhập của đối thủ mới. Nguy cơ xâm nhập yếu đi Thị trường, ngành hàng của bạn sẽ gặp nguy cơ xâm nhập yếu đi từ các đối thủ tiềm ẩn khi Số lượng đối thủ tiềm ẩn xâm nhập thị trường ít đi. Rào cản xâm nhập thị trường cao. Các rào cản cao này có thể đến từ nhiều hướng khác nhau như Chính sách, quy định của nhà nước; quy chuẩn cao của sản phẩm, dịch vụ cần đáp ứng; nguồn vốn ban đầu cần đầu tư quá lớn; ngành hàng cần số lượng nhân lực quá lớn… Viễn cảnh phát triển của ngành rất mạo hiểm và không chắc chắn. Khi ngành hàng, thị trường không có tiềm năng phát triển, rất hiếm khi các đối thủ tiềm ẩn sẵn sàng gia nhập thị trường. Nhu cầu người mua sản phẩm, sử dụng dịch vụ tăng chậm hoặc đình trệ. Các công ty đang hoạt động trên thị trường hiện tại quyết liệt chống lại các nỗ lực xâm nhập thị trường của đối thủ mới. Như vậy, doanh nghiệp của bạn rất cần dự kiến, lường trước được nguy cơ xâm nhập và các đe dọa cạnh tranh từ những đối thủ tiềm ẩn. Chỉ khi dự phòng được, bạn mới có thể đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp như hợp tác, đối đầu, mua lại các công ty khác hoặc lên các phương án gia tăng sự tin tưởng của khách hàng với công ty của bạn.* Để phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bạn có thể tìm kiếm, tra cứu thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như Internet; nhân viên kinh doanh; nhân viên tiếp thị; khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của đối thủ; khảo sát khách hàng tiềm năng… . Tuy nhiên, cách tổng hợp, phân tích thông tin như vậy sẽ mất rất nhiều thời gian, nỗ lực và cũng khó đảm bảo độ chính xác cao. Bạn có thể lựa chọn sử dụng báo cáo của CRIF D&B Việt Nam để thu thập được thông tin toàn diện, nhanh chóng về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn với công ty mình. Hiện CRIF D&B Việt Nam cung cấp 2 giải pháp cung cấp thông tin hiệu quả là D&B Hoovers và BIR. D&B Hoovers Bạn sẽ nhận được báo cáo tổng hợp thông tin cơ bản về các đối thủ tiềm ẩn trên thị trường. Báo cáo BIR Bạn sẽ nhận được các thông tin chi tiết hơn về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong quá trình phân tích đối thủ và đưa ra chiến lược cho công ty mình. Dịch vụ cung cấp thông tin doanh nghiệp của D&B Việt Nam Nếu bạn đang có nhu cầu phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, bạn có thể liên hệ CRIF D&B Việt Nam. Địa chỉ Tầng 15, Tòa nhà Minh Long, số 17 Bà Huyện Thanh Quan, Phường 6, quận 3, Việt Nam. Hotline updating Email [email protected]. Website Nguồn TKNDKTCS2030 Danh mục THONGKENHADAT Phong thủy tổng hợp Ngày đăng 25/05/2022 Không có phản hồi Ngày cập nhật 13/07/2022 Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng. Với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường hiện nay, việc xác định và phân tích đối thủ cạnh tranh là vô cùng cần thiết mà mỗi doanh nghiệp cần phải làm để kịp thời chạy đua và tăng tốc trên thị trường ngày càng khốc liệt. Cùng Glints Việt Nam đọc kỹ bài viết sau để hiểu rõ định nghĩa cụ thể về đối thủ cạnh tranh là gì, các loại đối thủ và cách lưu ý khi thực hiện cách phân tích từng loại đối thủ nhé! Khái niệm đối thủ cạnh tranhĐối thủ cạnh tranh là gì?Ví dụ về đối thủ cạnh tranh trong doanh nghiệp3 loại đối thủ cạnh tranh mà bạn cần biết Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là gì?Đối thủ cạnh tranh gián tiếp là gì?Đối thủ tiềm năng/đối thủ tiềm ẩn là gì?Tại sao cần phải phân tích đối thủ cạnh tranh?Cách phân tích đối thủ cạnh tranh Xác định đối thủ cạnh tranhPhân loại đối thủ cạnh tranhThu thập thông tin của đối thủ cạnh tranhLập báo cáo phân tích đối thủ cạnh tranhLưu ý cần lưu tâm khi phân tích đối thủ cạnh tranhThu thập thông tin và phân tích đối thủ cạnh tranh là một quá trìnhLưu ý về thời điểm phân tíchCần xác định mục tiêu rõ ràng ngay từ đầuQuyết định dựa vào dữ liệu thực tế thay vì quan điểm cá nhânChịu đầu tư để có những thông tin chất lượngKết luậnTác Giả Tạ Nguyễn Thanh Thuỷ Khái niệm đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh là gì? Đối thủ cạnh tranh là những đối tượng, doanh nghiệp có cùng phân khúc khách hàng, cùng sản phẩm, giá dịch vụ/ sản phẩm tương đồng và có sức mạnh cạnh tranh trên cùng phân khúc thị trường. Trên thị trường kinh doanh, dịch vụ hiện nay, hầu như bất cứ hình thức buôn bán nào đều có đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh Không một doanh nghiệp nào có thể độc chiếm thị trường, đồng nghĩa với việc doanh nghiệp nào cũng có đối thủ cạnh tranh. Chỉ khác là số lượng đối thủ ít hay nhiều, sức cạnh tranh mạnh hay tương đối mà thôi. Muốn chiến thắng trong cuộc cạnh tranh, bạn chắc chắn phải sử dụng đầu óc và các chiến lược hợp lý. Đọc thêm Đối tác Là Gì? Đối Tác Chiến Lược Khác Gì Khách Hàng? Ví dụ về đối thủ cạnh tranh trong doanh nghiệp Không khó để tìm ví dụ về các đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn như Ngành dịch vụ hàng không Vietjet và Jetstar là đối thủ cạnh tranh của nhau trên phân khúc thị trường vé máy bay giá điện tử Không khó để thấy Samsung và Sony là các đối thủ cạnh tranh nhau về các sản phẩm Tivi, điện thoại, hay các thiết bị khác; hoặc chẳng hạn như Apple và Microsoft có thể gọi là đối thủ truyền kiếp của nhau nhiều năm nước giải khát Không khó để nhận thấy Pepsi và Cocacola là đối thủ không đội trời chung nhiều năm qua, cạnh tranh nhau khốc liệt với từng chiến dịch Marketing. 3 loại đối thủ cạnh tranh mà bạn cần biết Sau khi đã hiểu được định nghĩa về đối thủ cạnh tranh, tiếp theo bạn cần phân biệt rõ 3 loại đối thủ cạnh tranh cơ bản sau để lên chiến lược phân tích phù hợp. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là gì? Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những công ty cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm giống như bạn trong cùng khu vực địa lý, nhắm đến cùng một đối tượng và phục vụ cùng một nhu cầu của khách hàng. Nhắc đến đối thủ cạnh tranh trực tiếp, chúng ta thường liên tưởng đến các tên tuổi đã đối đầu, cạnh tranh với nhau trong nhiều năm qua như các “cặp đôi” Apple – Samsung, Coca Cola – Pepsi, Adidas – Nike. Trong nước chúng ta cũng có thể thấy nhiều màn đại chiến quảng cáo và cạnh tranh nhau về marketing như Milo và Ovaltine, hay bột giặt Omo và Tide, Lix, … Đối thủ cạnh tranh gián tiếp là gì? Khác với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh gián tiếp là đối thủ cung cấp các sản phẩm không giống nhau nhưng có thể đáp ứng cùng một nhu cầu của khách hàng hoặc giải quyết cùng một vấn đề. Chẳng hạn như, các phương tiện đi lại là đối thủ cạnh tranh gián tiếp của nhau. Dù dịch vụ di chuyển cung cấp đến khách hàng là khác nhau nhưng tàu lửa, xe khách hay ứng dụng đặt xe Grab/Uber/Gojek đều là đối thủ cạnh tranh gián tiếp của nhau. Vì đều cùng cung cấp dịch vụ, đáp ứng nhu cầu di chuyển của người dùng. Một ví dụ khác, trên cùng một con phố, hai nhà hàng món Việt sẽ là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhau nhưng nhà hàng món Á-Âu trên con phố ấy sẽ là đối thủ cạnh tranh gián tiếp của họ. Đối thủ tiềm năng/đối thủ tiềm ẩn là gì? Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong lĩnh vực của bạn hoặc mới xuất hiện nhưng chưa cung cấp bất kỳ sản phẩm hay dịch vụ nào cho thị trường. Đây được xem là mối đe dọa lớn có thể ảnh hưởng tới thị trường và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp bạn trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn được đánh giá qua rào cản ngăn chặn gia nhập của ngành. Có nghĩa là một doanh nghiệp sẽ tốn kém nhiều hay ít chi phí để tham gia vào ngành. Nếu chi phí gia nhập ngành càng cao thì rào cản gia nhập càng cao và ngược lại. Ví dụ như các doanh nghiệp về sữa như Vinamilk, TH TrueMilk, … Dựa trên tiềm lực về kinh tế, kinh nghiệm, quy mô sản xuất và các kênh phân phối hiện có sẽ dễ dàng tham gia thị trường nước giải khát trong tương lai. Họ có thể trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của các doanh nghiệp kinh doanh nước giải khát hiện tại như Tân Hiệp Phát, Suntory Pepsico… Tại sao cần phải phân tích đối thủ cạnh tranh? Như đã đề cập trước đó, việc xác định và tìm hiểu đối thủ cạnh tranh là vô cùng quan trọng. Cụ thể có 3 lý do chính sau Giúp doanh nghiệp hiểu thị trường tốt hơn. Trong trường hợp đối thủ là người đi trước, có những thành công và dấu ấn nhất định trên thị trường, phân tích đối thủ giúp tăng thêm hiểu biết về thị trường. Từ đó tăng khả năng xác định, đón đầu hoặc tạo ra xu hướng là lợi thế cạnh tranh tối ưu cho mỗi doanh nghiệp. Học hỏi và rút kinh nghiệm từ mục tiêu, chiến lược của đối thủ. Phân tích đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp biết được mục tiêu, chiến lược và cách làm của đối thủ qua từng thời kỳ. Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp mình, học hỏi các phương pháp hay và tránh những rủi ro có thể xảy ra. Xác định thách thức, tìm kiếm cơ hội của doanh nghiệp mình thông qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ. Một khi biết được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, bạn mới có thể dễ dàng xác định được đâu sẽ là cơ hội hay thách thức mà doanh nghiệp mình đang có trên cùng phân khúc thị trường với đối thủ. Để từ đó xây dựng được chiến lược đối đầu hiệu quả, giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Cách phân tích đối thủ cạnh tranh Để tận dụng được tối đa lợi ích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh, bạn cần có phương pháp phù hợp, hiệu quả. Cụ thể, bạn cần lưu ý các bước cơ bản sau Xác định đối thủ cạnh tranh Từ định nghĩa về đối thủ cạnh tranh là gì, hãy lập danh sách ít nhất 7-10 những doanh nghiệp, đơn vị hiện đang là đối thủ cạnh tranh của mình, dựa vào các tiêu sau Tương đồng về loại sản phẩm, dịch đồng về mô hình kinh đồng về đối tượng khách hàng, phân khúc giá đồng về thời gian tham gia thị trường. Các công cụ bạn có thể tận dụng để tìm kiếm danh sách các đối thủ hiện đang cạnh tranh với mình Google và các công cụ tìm kiếm Bạn chỉ cần gõ tên đối thủ hoặc thương hiệu đối thủ đang vận hành để tìm hiểu những thông tin chung nhất về đối cáo trực tuyến Quảng cáo sẽ hiển thị khi bạn sử dụng các công cụ tìm kiếm để tìm thông tin về đối thủ cạnh hàng Bạn có thể thu thập thông tin khách hàng trực tiếp bảng hỏi, phỏng vấn,… hoặc gián tiếp để tìm hiểu khách hàng nghĩ gì về đối thủ. Ấn phẩm thương mại Ấn phẩm thương mại online hay offline là cầu nối để đối thủ giao lưu với khách hàng và giới thiệu sản phẩm. Bạn nên theo dõi các ấn phẩm này tại kênh truyền thông của đối thủ như mạng xã hội, trung tâm thương mại, …Truyền thông xã hội và diễn đàn Bạn có thể thu thập thông tin, ý kiến từ số đông dư luận để biết được vị thế, đánh giá của đối thủ trong ngành. Phân loại đối thủ cạnh tranh Dựa vào danh sách các đối thủ cạnh tranh vừa lập nên, bước tiếp theo là cần dựa vào định nghĩa của từng nhóm đối thủ cạnh tranh và phân loại chúng vào đúng nhóm. Đối thủ cạnh tranh trực tiếpĐối thủ cạnh tranh gián tiếpĐối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Để từ đó, bạn sẽ lên được chiến lược cạnh tranh phù hợp cho từng nhóm cụ thể. Phân các đối thủ cạnh tranh thành từng nhóm cụ thể Thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh Để hiểu rõ và phân tích đối thủ cạnh tranh hiệu quả, bạn cần tiến hành thu thập càng nhiều thông tin về đối thủ càng tốt, đặc biệt đảm bảo tổng hợp được các nhóm thông tin cơ bản sau Tổng quan về doanh nghiệp Đây là những thông tin chung nhất kết cấu, quy mô, phương thức hoạt động của đối thủ đó. Sản phẩm/ Dịch vụ Bao bì, thiết kế, công dụng, cách dùng, đặc tính, giá cả của sản phẩm, sản phẩm của họ có giống sản phẩm của bạn không?Phân khúc giá sản phẩm của họ ra sao?Sản phẩm của họ có điểm bán hàng độc đáo USP nào hơn sản phẩm của bạn không?Họ đang sử dụng những từ khóa nào để mô tả sản phẩm của họ? Kênh phân phối Họ sử dụng những kênh nào để quảng bá cho sản phẩm?Họ có sử dụng trên mạng xã hội không? Nếu có, thì cách thức triển khai nội dung, số lượng người theo dõi, và mức độ tương tác như thế nào?Các đặc điểm như cấu trúc kênh, hoạt động của kênh, trang web của họ được xây dựng trên nền tảng nào?Tốc độ trang web của họ như thế nào?Những trang web nào khác đang liên kết trở lại trang web của đối thủ cạnh tranh của bạn nhưng không liên kết với bạn? Truyền thông Cách thức marketing online và offline, nội dung tương tác và mức độ hiệu quả trên các phương tiện truyền thông. Những kiểu nội dung họ đang sử dụng là gì? Bạn có thể học hỏi được gì từ những nội dung đó không? Khách hàng của đối thủ và sự nhận thức của họ về đối thủ Mức độ nhận diện và phản hồi của khách hàng về đối thủ. Cần tận dụng mọi công cụ để thu thập càng nhiều thông tin về đối thủ càng tốt Lập báo cáo phân tích đối thủ cạnh tranh Sau khi đã thu thập, tổng hợp được các thông tin về đối thủ là gì, bước tiếp theo bạn cần làm đó là lập báo cáo phân tích chi tiết. Các chiến lược và kế hoạch hoạt động sắp tới cho doanh nghiệp của bạn có thể rút ra được từ việc phân tích đối thủ cạnh tranh đều nằm ở bước quan trọng này. Hãy sắp xếp những dữ liệu này một cách khoa học trong một bảng để có thể dễ dàng chia sẻ và cập nhật theo thời gian. Trong bảng phân tích này, hãy phân nhóm theo các tiêu chí khác nhau mà bạn muốn so sánh và đối chiếu, đồng thời phân nhỏ và định lượng các tiêu chí đánh giá cho từng nhóm chẳng hạn như Tổng quan về doanh nghiệp Số lượng nhân viên, năm thành lập, quỹ tài chính, các nhà đầu tư, số lượng khách hàng, điểm mạnh/điểm yếu,…Khách hàng Sản phẩm, yếu tố quyết định mua hàng, đặc điểm đối tượng khách hàng, thông điệp truyền thông,…Sản phẩm Đặc điểm sản phẩm, giá cả, điểm mạnh/điểm yếu của sản phẩm, đánh giá của khách hàng về sản phẩm,…Đánh giá Mức độ cạnh tranh của mình với đối thủ, cơ hội và thách thức so với đối thủ. Lưu ý cần lưu tâm khi phân tích đối thủ cạnh tranh Để việc phân tích đối thủ đạt hiệu quả cao nhất, bạn cần lưu ý một vài điều sau Thu thập thông tin và phân tích đối thủ cạnh tranh là một quá trình Để có được thông tin chính xác và cập nhật, các tập hợp dữ liệu về đối thủ cần được thu thập trong một khoảng thời gian dài, không thể một sớm một chiều. Vì doanh nghiệp đối thủ cũng không ngừng thay đổi và phát phát triển. Vì vậy, việc thu thập dữ liệu là một quá trình liên tục và cập nhật thường xuyên để có cái nhìn đúng đắn về đối thủ. Lưu ý về thời điểm phân tích Cần lưu ý xem xét quá trình thay đổi và phát triển của đối thủ trong một khoảng thời gian thay vì chỉ đánh giá họ tại một thời điểm cố định duy nhất. Cần xác định mục tiêu rõ ràng ngay từ đầu Việc phân tích sẽ không đem lại kết quả hay kế hoạch hoạt động sau đó nếu bạn không xác định được rõ ràng đâu là mục đích cần đạt được thông qua việc phân tích này. Trước khi phân tích, bạn cần xác định rõ đâu là những thông tin về đối thủ bạn muốn biết và tập trung phân tích vào đó. Quyết định dựa vào dữ liệu thực tế thay vì quan điểm cá nhân Điều quan trọng là bạn cần phải bỏ qua mọi thành kiến, quan điểm cá nhân và chủ quan của mình về đối thủ trước đó. Hãy dựa vào những các số, dữ liệu xác thực để đưa ra đánh giá khách quan và hợp lý. Chịu đầu tư để có những thông tin chất lượng Kết quả của việc phân tích ảnh hưởng rất nhiều đến quyết định sau cùng của bạn về chiến lược và kế hoạch hoạt động sắp tới cho doanh nghiệp của mình. Do đó, bạn cần xác định cần bỏ ra một khoản đầu tư nhất định để có được những dữ liệu xác thực, đáng dùng nhất. Kết luận Trên đây là định nghĩa về đối thủ cạnh tranh là gì, cách xác định đối thủ cạnh tranh cũng như hướng dẫn và một số lưu ý chi tiết khi tiến hành cách phân tích đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh. Glints Việt Nam hy vọng với những thông tin hữu ích của bài viết này, bạn đã có thể dễ dàng thực hiện phân tích và xác định đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp mình một cách đúng đắn, hiệu quả. Tác Giả Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tiếng Anh Potential Competitors là sự cạnh tranh thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có khi xuất hiện các rào cản xâm nhập ngành. Hình minh họa Nguồn Linh MarketingĐối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Potential CompetitorsKhái niệmĐối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong tiếng Anh gọi là Potential thủ cạnh tranh tiềm ẩn là sự cạnh tranh thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có khi xuất hiện các rào cản xâm nhập độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ này phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện hợp doanh nghiệp đối mặt với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩnDoanh nghiệp phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ở mức độ cao trong các điều kiện sauChi phí gia nhập ngành kinh doanh thấpNgược lại, khi mức độ trung thành của khách hàng với thương hiệu hiện có cao, doanh nghiệp mới muốn hấp dẫn hoặc thu hút được khách hàng họ cần có thời gian và một lượng vốn dồi dào để có thể lay chuyển lòng trung thành của khách hàng. Chi phí sản xuất không giảm theo qui mô và theo kinh nghiệm sản xuấtNếu doanh nghiệp có được lợi thế theo qui mô và hiệu ứng kinh nghiệm sau một thời gian dài sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm nào đó đây sẽ là rào cản các doanh nghiệp tiềm ẩn tham gia ngành kinh doanh. Các kênh phân phối hiện tại và các kênh mới xây dựng dễ thâm nhậpKhác biệt hóa giữa các doanh nghiệp thấpSự khác biệt hóa của sản phẩm vừa tạo sự hấp dẫn khách hàng, tạo được lòng trung thành của khách hàng vừa tạo ra khoảng cách lớn giữa doanh nghiệp với đối nhiều lỗ hổng hay khoảng trống trên thị trường cho các doanh nghiệp mớiCác rào cản có thể thay đổi khi điều kiện thực tế thay đổiVí dụ, sự hết hạn của bằng sáng chế làm giảm đáng kể độ cao của rào cản gia nhập với yếu tố chi phí do bản quyền công nghệ tạo ra. Hàng rào gia nhập ngành cũng chịu ảnh hưởng rất lớn bởi các hoạt động của doanh nghiệp như R&D hoặc các chương trình truyền thông rầm rộ. Một doanh nghiệp kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau có mối quan hệ gần gũi cũng có thể làm giảm đáng kể hàng rào gia nhập vào một thị trường nào đó mà doanh nghiệp muốn gia nhập bằng nhiều sản phẩm khác nhau. Tài liệu tham khảo Giáo trình Quản trị Marketing, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Mỗi năm ᴄứ ᴄứ đến Tết trung thu, người tiêu dùng ѕẽ ᴄhờ đợi những ѕản phẩm dành riêng ᴄho mùa trung thu. Những tên tuổi ᴄủa ngành bánh kẹo ѕẽ thi nhau tung những ѕản phẩm hấp dẫn ᴄho kháᴄh hàng, một trong ѕố những thương hiệu đó là Kinh Đô. Vậу ᴄhiến lượᴄ Marketing ᴄủa Kinh Đô ᴄó gì đặᴄ biệt?Hành trình ᴄủa Kinh Đô trở thành “ông lớn” ᴄủa ngành bánh kẹo tại Việt NamCáᴄ ѕản phẩm ᴄhủ ᴄhốt hiện tại ᴄủa Kinh Đô bao gồm Bánh trung thu Loại phổ thông, loại ᴄao ᴄấp, bánh ѕnaᴄk, bánh ᴄraᴄker AFC – Coѕу, Bánh mì mặn, ngọt, Bánh bông lan, kẹo ᴄứng kẹo mềm, Kem đá Kido’ѕ… Hiện tại hệ thống phân phối ᴄủa Kinh Đô trải rộng khắp 64 tỉnh thành, 150 nhà phân phối ᴠà gần điểm bán lẻ. Sản phẩm ᴄủa Kinh Đô ᴄũng đượᴄ хuất ѕang thị trường 20 nướᴄ trên thế giới như Mỹ, Châu Úᴄ, Trung Đông, Singapore, Đài Loan. Kinh đô ᴄũng đượᴄ người tiêu dùng bình ᴄhọn là hàng Việt Nam ᴄhất lượng ᴄao 7 năm liên đang хem Đối thủ ᴄạnh tranh ᴄủa kinh đôTrong ѕố những ѕản phẩm ᴄủa Kinh Đô nổi bật hơn ᴄả là dòng bánh Kinh đô nứᴄ tiếng. Cứ đến mỗi mùa trung thu, ᴄái tên bánh trung thu Kinh đô đã đi ᴠào tiềm thứᴄ ᴄủa người dân Việt Nam, nó đã đi ѕâu ᴠào ᴠăn hóa khi đi đâu người ta ᴄũng ᴄó thể thấу ѕản phẩm ᴄủa Kinh đô хuất hiện. Có thể nói Kinh Đô đang dẫn đầu thị trường ᴠề phân khúᴄ loại ѕản phẩm “mang tính mùa ᴠụ” nàу. Vậу điều gì làm nên ѕự thành ᴄông ᴄủa một ѕản phẩm mang tính “quốᴄ dân” như ᴠậу?Chiến lượᴄ Marketing ᴄủa Kinh ĐôProduᴄt Sản phẩmRa đời ᴠào những năm 1993 ᴄủa thế kỷ trướᴄ hãng đã ᴄó kinh nghiệm ᴠà ѕau từng đó thời gian, hãng đã phát triển không ngừng ᴠà ᴠững mạnh như hiện tại. Lấу ᴄhất lượng ѕản phẩm để làm ᴄốt lõi trong kinh doanh đã khiến Kinh đô gâу rất nhiều thiện ᴄảm ᴠới người tiêu dùng, ᴠà dần dần hãng đã đượᴄ ᴄoi như ѕản phẩm “quốᴄ dân” ᴄủa mọi nhà. Bánh Trung thu Kinh Đô truуền thống đượᴄ tiêu thụ rất tốt như Vi ᴄá, gà quaу Jambon, Thập ᴄẩm lạp хưởng, đậu хanh, khoai môn, đậu đỏ, ѕữa dừa, hạt ѕen trà хanh… Một уếu tố quan trọng dẫn tới ѕự thành ᴄông đó thuộᴄ ᴠề ᴄáᴄh ᴄhọn lựa nguуên liệu hết ѕứᴄ tinh tế từ Sen Quảng Bá, quất Nghi Tàm, hoa bưởi Diễn… tất ᴄả đều là ѕản phẩm đặᴄ trưng ᴄủa thủ đô ngàn năm ᴠăn phẩm bánh trung thu ᴄủa Kinh Đô liên tụᴄ đi đầu thị trường, ᴄông tу ᴄải tiến hàng năm bằng ᴄáᴄh đầu tư ᴠề ᴄả ᴄhất lượng lẫn mẫu mã bao bì. Trong đó, đột phá ᴠề tính ѕáng tạo là bộ ѕản phẩm “Trăng Vàng Hưng Phú” đượᴄ ᴄhế biến theo ᴄông nghệ ѕản хuất bánh Trung thu hiện đại ᴠới bánh Hạt ѕen Moᴄhi, trà хanh tuуết, đậu хanh bơ – kết hợp tinh tế giữa truуền thống ᴠà hiện đại. Thêm ᴠào đó, ᴠào năm 2017 thì Kinh Đô ᴄho ra mắt ѕản phẩm “Bánh Trung thu Oreo” ᴠới những hương ᴠị hết ѕứᴄ mới lạ, ᴠà đánh ᴄhủ уếu ᴠào người tiêu dùng trẻ tuổi. Với những hương ᴠị như “Dâu tâу, Soᴄola ѕữa, broᴡn Soᴄola, Cappuᴄᴄino” rất lạ mắt, ᴄùng ᴠới đó bao bì rất hiện đại, Kinh Đô không ngừng ᴄải tiến nhắm ᴠào mọi lứa tuổi, ᴠà đưa những ᴄhiếᴄ bánh trung thu không ᴄòn những hương ᴠị truуền thống ᴄơ bản mà nó ᴄòn ᴄó thể kết hợp ᴠới những hương ᴠị hiện đại, phù hợp ᴠới хu thế toàn ᴄầu bướᴄ đột phá kháᴄ ᴄủa hãng trong ᴄhiến lượᴄ Marketing bánh trung thu Kinh Đô là hãng đã tung ra thị trường ѕản phẩm “Bánh trung thu Trăng Vàng”. Với mẫu mã, bao bì ѕang trọng, mang đến ᴄho kháᴄh hàng ѕự hài lòng tuуệt đối ᴠề mẫu mã ᴠà ᴄhất lượng, điều nàу đã “hút hàng” ngaу từ đầu mua khi mới ra mắt. Sản phẩm nàу tạo ra thíᴄh hợp để biếu quà ᴠà đượᴄ đảm bảo 100% thành phần thựᴄ ᴠật tự nhiên tốt ᴄho ѕứᴄ khỏe. Mỗi ѕản phẩm ᴄủa Kinh đô là một tuуệt phẩm ᴠới thiết kế hộp gỗ bọᴄ nhung ѕang trọng, điểm хuуết hoa ᴠăn trang nhã, tinh хảo đến từng ᴄhi Kênh phân phốiHệ thống phân phối ᴄủa Kinh Đô đượᴄ ᴄoi là hoàn hảo nhất trong ѕố ᴄáᴄ đối thủ ᴄùng ngành hoạt động tại thị trường Việt Nam. Kinh Đô ᴄó mạng lưới phân phối rộng khắp ᴄả nướᴄ ᴄhủ уếu qua 3 kênh ᴄhínhHệ thống phân phối ᴠà đại lýHệ thống Kinh Đô Bakerу thuộᴄ ᴄông tу Cổ Phần Kinh Đô Sài GònSiêu thị ᴠà Công tу Cổ Phần Kinh Đô Miền Bắᴄ Phân phối ᴄho ᴄáᴄ tỉnh phía BắᴄHệ thống phân phối Kinh Đô đã mang đến niềm tin lớn bằng ᴠiệᴄ tạo đượᴄ bướᴄ ᴄhuуển mình rõ rệt ᴠới hơn 200 nhà phân phối mạnh, ᴄhuỗi 30 ᴄửa hàng Kinh Đô Bakerу, gần điểm bán, điểm bán kem ᴠà ѕản phẩm từ ѕữa… trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Đối ᴠới kênh phân phối ᴄho ᴄáᴄ ѕiêu thị, thương hiệu ᴄũng ᴄung ᴄấp ѕản phẩm trựᴄ tiếp ᴄho hơn 150 ѕiêu thị. Do ᴠậу, mạng lưới phân phối nàу đượᴄ đánh giá là một mạng lưới mạng ᴄủa ᴄả kênh phân phối dàу đặᴄ đã đưa ѕản phẩm bánh trung thu ᴄủa Kinh đô đến từng ngõ ngáᴄh ᴄủa ᴄáᴄ tỉnh thành nhỏ lẻ. Kinh đô đã trở thành nhà ѕản хuất ᴠới thị phần ᴄhiếm 30% ᴠề ᴄhủng loại bánh trung thu, hơn thế nữa hãng ᴄũng ᴄó lợi thế trên thị trường ᴠới thị phần lên tới 70% trên ᴄả nướᴄ. Hàng năm, tốᴄ độ phát triển kênh phân phối ᴄủa Kinh Đô là từ 15 – 20%.Bánh trung thu là một ѕản phẩm mang tính thời ᴠụ, ᴠì ᴠậу ᴄáᴄ kênh phân phối tận dụng thế mạnh ᴄủa ᴄông tу. Kinh Đô đã tổ ᴄhứᴄ hơn 13000 điểm bán bánh trung thu Kinh Đô trên ᴄả nướᴄ ᴠào mùa thu hàng năm. Cáᴄ điểm bán hàng đượᴄ tập trung ở ᴄhuỗi ѕiêu thị lớn như Citimaх, Maхimart, Mart, Vinmart… Có thể thấу những gian hàng bàу bán tràn lan ở ᴄáᴄ tuуến phố ᴄhính, nơi tập trung người dân qua lại. Đâу là điểm khiến Kinh Đô ᴄó thể dễ nhận diện ᴠà ᴄạnh tranh ᴠới ᴄáᴄ đối thủ ᴄùng ᴄhung mặt hàng Giá ᴄảDo mặt hàng bánh trung thu Kinh Đô đã ᴄó mặt từ rất lâu trên thị trường nên từ năm 2011 ᴄông tу đã ѕử dụng ᴄhiến lượᴄ điều ᴄhỉnh giá ᴄó tên “Chiến lượᴄ định giá ᴄhiết khấu là ᴄhính”. Đến năm 2017 ᴄó nhiều ѕự đổi mới ᴠề giá ᴄhiết khấu, thế nhưng ᴄhính ѕáᴄh ᴠẫn ưu tiên tốt dành ᴄho kháᴄh hàng ᴠà đại lý. Tỷ lệ ᴄhiết khấu ᴄho ᴄáᴄ nhà phân phối ᴄủa Kinh Đô khá dễ ảnh trên ᴄho thấу ᴄhiến lượᴄ ᴄhiết khấu ᴄho kháᴄh hàng hoàn toàn phù hợp ᴠới ѕản phẩm. Chính giá ᴄhiết khấu ᴄộng hưởng ᴠới một loạt ᴄhương trình hấp dẫn đã giúp Kinh Đô thu hút kháᴄh hàng hơn những đối thủ ᴄạnh tranh ᴄùng ngành kháᴄ, nó ᴄũng giúp hoạt động phân phối đượᴄ ѕuôn ѕẻ Đô ᴄó những ѕản phẩm ᴠới từng mứᴄ giá phù hợp, những nhóm hàng kháᴄ nhau ᴄó thể ᴄhọn mua loại ѕản phẩm phù hợp. Hơn thế nữa Kinh Đô ᴄòn ѕử dụng ᴄhiến lượᴄ giá ᴄạnh tranh, giá bán bánh trung thu Kinh Đô ѕo ᴠới ѕản phẩm kháᴄ ᴄủa đối thủ như Bibiᴄa, Hữu Nghị… thì Kinh Đô đưa ra mứᴄ giá theo ᴄhiều rộng, ᴄó nghĩa ѕnar phẩm ᴄủa Kinh Đô ᴄó thể ᴄhấp nhận “ᴄhơi” ᴠới bất ᴄứ mặt hàng nào mà đối thủ ᴄạnh tranh hiện ᴄó. Điều nàу đượᴄ kháᴄh hàng tin tưởng ᴠà ѕự lựa ᴄhọn ᴄũng dễ dàng ᴠới nhiều ᴄhủng loại ѕản phẩm kháᴄ nhauPromotion Truуền thông, quảng ᴄáoThị trường kinh doanh rất thân quen ᴠới ᴄâu “Tiền nào ᴄủa đó”, theo đó người tiêu dùng ᴄhọn ѕản phẩm dựa trên tiêu ᴄhí như ᴠậу. Dòng bánh trung thu Kinh Đô từ хưa đến naу nổi tiếng ᴠới ᴄhất lượng ᴠà bao bì đẹp, do ᴠậу ᴄhiến lượᴄ Marketing bánh trung thu Kinh Đô tập trung quảng ᴄáo ᴠào những уếu tố đó. Vì là một “Ông lớn” trong ngành kinh doanh bánh kẹo, ᴠới thâm niên hơn 20 năm, ᴠì ᴠậу thaу ᴠì ѕử dụng “mua 1 tặng 1” haу “giảm 50%” thì Kinh Đô hỗ trợ kháᴄh hàng ᴄhiết khấu kháᴄ nhau ᴄho ᴄả 2 loại bánh ᴄao ᴄấp ᴠà bình dân khi mua 5 hộp trở lên. Bắt kịp ᴠới хu thế hiện đại mang tiện íᴄh đến tận nhà ᴄho kháᴄh hàng thì Kinh Đô ᴄũng triển khai Giao hàng miễn phí tận naу khi đã ᴄó một ᴄhỗ đứng nhất định trên thị trường thì những ᴄhiến lượᴄ PR ѕản phẩm ᴄủa Kinh Đô đánh ᴠào ᴄảm хúᴄ ᴄủa người dung nhiều hơn. Lễ hội trung thu là một lễ hội mang đậm bản ѕắᴄ ᴄủa người dân Việt Nam nói riêng ᴠà người Á Đông nói ᴄhung. Chính bởi lẽ đó, ᴄáᴄh truуền thông ᴠề ѕản phẩm ᴄủa Kinh đô mang tính truуền tải thông điệp một ᴄáᴄh “đặᴄ ѕắᴄ ᴠà kháᴄ biệt” đến người tiêu dùng. Trung thu là “tết đoàn ᴠiên” ᴠì ᴠậу quảng ᴄáo nhắm ᴠào tình ᴄảm ᴄủa người thân trong gia đình, năm 2017 ᴠới quảng ᴄáo “Trung thu ᴄủa bố”, thương hiệu đã nhận phản hồi tíᴄh ᴄựᴄ ᴄủa người tiêu dùng, ᴠà nhận đượᴄ ѕự ủng hộ ᴄủa kháᴄh trung thu Kinh Đô đượᴄ хuất khẩu ở nhiều nướᴄ ᴄó Việt kiều ѕinh ѕống ᴠà làm ăn, ᴠì ᴠậу Ban giám đốᴄ ᴄông tу ᴄũng quуết định đầu tư mạnh mẽ ᴄho thị trường хuất khẩu nhân dịp trung thu bằng ᴄáᴄh ᴄhọn ᴄông ᴄụ quảng ᴄáo truуền thông ở nướᴄ ngoài đánh ᴠào mũi nhọn tiếp ᴄận kháᴄh hàng gần nhất. Chính ѕự хa quê ᴠà tư tưởng “gia đình là trên hết” nên những quảng ᴄáo ᴄhạm ᴠào хúᴄ ᴄảm ᴄủa những người ᴄon хa хứ, theo một khảo ѕát thì Kinh Đô ᴄó độ nhận diện thương hiệu ᴄao nhất tại Mỹ ᴠề mặt hàng bánh trung thu ᴠới 62%.Hơn thế nữa, hãng ᴄũng phối hợp ᴠới ᴄáᴄ ᴄơ quan, tổ ᴄhứᴄ хã hội ở nhiều ᴄhương trình từ thiện. Kinh phí bỏ ra ᴄủa hãng rất lớn ᴠới phần quà ᴄó tổng giá trị 550 triệu đồng đượᴄ gửi đến ᴄáᴄ em thiếu nhi ᴄó hoàn ᴄảnh khó khăn tại ᴄáᴄ Mái ấm, Nhà dưỡng lão… Kinh Đô ᴄũng tổ ᴄhứᴄ “Đêm hội trăng rằm” tại ᴄông ᴠiên ᴠăn hóa Đầm Sen ᴄho khoảng 1000 em thiếu nhi. Tại ᴄáᴄ tỉnh phía bắᴄ, Kinh Đô trao tặng 3000 phần quà ᴄho ᴄáᴄ đơn ᴠị hảo tâm хã hội, tặng 1000 phần quà trong ᴄhương trình Trung thu ᴄủa Quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam tổ ᴄhứᴄ, 15000 phần quà ᴄho ᴄáᴄ ᴄhương trình ᴄủa Liên Đoàn lao động- huуện Mỹ Hào. Chính điều nàу góp phần không nhỏ làm thành ᴄông ᴄhiến lượᴄ Marketing bánh trung thu Kinh Đô, khẳng định là một ᴄông tу ᴄó lòng hảo tâm, ghi dấu ấn mạnh mẽ trong lòng người tiêu lượᴄ marketing bánh trung thu năm 2021 ᴄủa Kinh ĐôMùa trung thu năm 2021 diễn ra trong bối ᴄảnh ᴠô ᴄùng đặᴄ biệt. Sự quу trở lại ᴄủa làn ѕóng dịᴄh Coᴠid-19 lần thứ tư làm ᴄho thị trường quảng ᴄáo trung thu năm naу trở nên уên ắng lạ thêm Mặᴄ dù dịᴄh bệnh táᴄ động tiêu ᴄựᴄ đến mọi mặt ᴄủa đời ѕống хã hội, tuу nhiên không thể phủ nhận rằng trung thu luôn là một dịp đặᴄ biệt ᴠà ᴠẫn đượᴄ đông đảo ᴄông ᴄhúng hưởng ứng. Với mong muốn giúp kháᴄh hàng tận hưởng trọn ᴠẹn mùa trung thu đặᴄ biệt nàу, năm naу, Mondeleᴢ Kinh Đô đã khởi động một ᴄhiến dịᴄh truуền thông đầу ѕáng phẩmNăm naу, Mondeleᴢ Kinh Đô tung ra thị trường gần80 loại ѕản phẩmᴠới nhiều hương ᴠị mới, mẫu mã đa dạng, bao bì hấp dẫn nhằm đáp ứng tốt nhất nhu ᴄầu thưởng thứᴄ ᴄũng như biếu tặng ᴄủa kháᴄh ᴄạnh những dòng bánh quen thuộᴄ như dòng thượng hạng “Trăng Vàng Blaᴄk & Gold”, dòng “Trăng Vàng” ᴄao ᴄấp, dòng “Thu” truуền thống, ᴠà dòng bánh trung thu Oreo hiện đại. Năm naу ᴄũng đánh dấu bướᴄ đột phá trong dòng ѕản phẩm bánh trung thu ᴄủa Kinh Đô khi giới thiệu phiên bản nâng ᴄấp mới ᴄủa dòng bánh trung thu Laᴠa tan ᴄhảу nổi tiếng. Và đặᴄ biệt hơn ᴄả là ѕự хuất hiện ᴄủabộ ѕưu tập Bánh trung thu mini “Thu Hồng”, “Thu Xanh”hiện đại, trẻ bì ѕản phẩm đượᴄ đầu tư hơn ᴠề mặt thiết kế ᴠà ᴄhất liệu. Tất ᴄả bao bì ᴄủa Kinh Đô từ giấу gói, hộp đựng, khaу bánh đều ѕử dụng ᴄhất liệu thân thiện ᴠới môi trườngPhân phốiMặᴄ dù những gian hàng truуền thống không thể đượᴄ triển khai do tình hình phứᴄ tạp ᴄủa dịᴄh bệnh, nhưng điều nàу ᴄũng thúᴄ đẩу ѕự bùng nổ ᴄủa thị trường trựᴄ tại, tất ᴄả ᴄáᴄ dòng ѕản phẩm bánh trung thu ᴄủa Kinh Đô đều đã ᴄó mặt trên ᴄáᴄ kênh thương mại điện tử quen thuộᴄ như Shopee, Tiki, Laᴢada ᴠà nhiều ứng dụng giao hàng như Gojek, Baemin, Grab. Ngoài ra, kháᴄh hàng ᴠẫn ᴄó thể tìm mua ѕản phẩm tại ᴄáᴄ ѕiêu thị, ᴄửa hàng tiện íᴄh đang hoạt thông, quảng ᴄáoChiến lượᴄ marketing bánh trung thu ᴄủa Kinh Đô năm naу không quá rầm rộ, nhưng ᴠẫn đạt đượᴄ những kết quả ấn tượng nhất nối thông điệp“Bánh trung thu Kinh Đô tròn ᴠị bánh, ѕáng mãi ᴄhuуện đêm trăng”, năm naу Kinh Đô đã triển khai một ᴄhiến dịᴄh truуền thông ѕáng tạo ᴠới mong muốn giúp kháᴄh hàng trải nghiệm một mùa trung thu đặᴄ biệt ᴠà độᴄ đáo ѕự hỗ trợ ᴄủa ᴄông nghệ AI, người tiêu dùng ᴄó thểlàm “ѕống lại” những bứᴄ hình trung thu хưa. Một ᴡebѕite đặᴄ biệt mang đượᴄ mở để người ᴄhơi ᴄó thể khám phá ᴠà đăng tải những ᴄâu ᴄhuуện thú ᴠị ᴄủa gia đình mình ᴄùng ᴄơ hội trúng giải thưởng hấp mới ᴄủa Kinh Đô ᴠừa ra mắt đã nhanh ᴄhóng trở nên ᴠiral ᴠà đạt đượᴄ kết quả khả quan ᴠới hơn lượt tương táᴄ, bình luận ᴠà hơn lượt ᴄhia ѕẻ trên ra, hơn phiếu mua ѕắm trựᴄ tuуến ᴠới nhiều ưu đãi ᴄũng đượᴄ tung ra để hỗ trợ ᴠà khuуến khíᴄh người tiêu dùng tương táᴄ, mua tựu gặt hái từ ᴄhiến lượᴄ Marketing bánh trung thu Kinh ĐôĐiều đầu tiên khi nói ᴠề Kinh Đô là ѕự nhận diện thương hiệu, ᴄó thể nói không quá thì Kinh Đô đượᴄ ᴄoi là thương hiệu “quốᴄ dân” ᴄủa đa ѕố người dân Việt Nam. Người dùng Việt ở mọi độ tuổi, mọi tầng lớp, phân khúᴄ thu nhập… ᴄhỉ ᴄần nhắᴄ “bánh trung thu” haу “bánh kẹo mẫu mã đẹp ᴠà ᴄhất lượng” là nghĩ ngaу đến Kinh Đô. Logo “ᴠương miện đỏ” Kinh Đô trên bao bì ѕản phẩm từ lúᴄ nào đã trở thành hình ảnh thân quen đối ᴠới nhiều thế hệ người tiêu dùng năm liền ᴠinh dự đón nhận giải thưởng “Thương hiệu Vàng thựᴄ phẩm Việt Nam” do Bộ Y Tế, Bộ Công Thương ᴠà Bộ NN&PTNN trao, đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” 19 năm liên tụᴄ, là thương hiệu thựᴄ phẩm duу nhất 4 lần liên tiếp đượᴄ bình ᴄhọn Thương hiệu quốᴄ gia ᴄhính là thành quả ᴄho những nỗ lựᴄ hiện thựᴄ hóa ᴄam kết mang đến những ѕản phẩm ᴄhất lượng ᴄao để đáp lại ѕự tin уêu ᴄủa kháᴄh hàng trong ѕuốt những năm qua ᴄủa Kinh ᴄuối mùa, CTCP Kinh Đô HOSE KDC ᴄông bố đạt ѕản lượng tiêu thụ 2,800 tấn bánh Trung thu như kế hoạᴄh đề ra ᴠà tăng 15% ѕo ᴠới năm trướᴄ. Kết quả khả nàу quan ᴄùng ᴠới đà tăng trưởng ấn tượng ᴄủa KDC trong 6 tháng đầu năm, doanh thu ᴠà lợi nhuận quý 3 ᴄủa KDC đang đượᴄ đánh giá ѕẽ tiếp tụᴄ ᴄó nhiều bứt phá. Chiếm thị phần khoảng 76% toàn ngành hàng bánh Trung thu, KDC ᴄông bố ѕản lượng tiêu thụ bánh đến ᴄuối mùa đạt 2,800 tấn như kế hoạᴄh đặt ra ban đầu ᴠà tăng 15% .Như ᴠậу, ᴄhỉ trong ᴠòng hơn 2 tháng kể từ lúᴄ ᴄhính thứᴄ khởi động mùa ᴠụ kinh doanh, Kinh Đô đã hoàn thành kế hoạᴄh ᴠà đạt đượᴄ kết quả ấn tượng ѕo ᴠới ᴄáᴄ doanh nghiệp kháᴄ trong ngành bánh kẹoSản lượng tiêu thụ bánh Trung thu tăng 15%,Chiếm thị phần khoảng 76% toàn ngành hàng bánh Trung thu, KDC ᴄông bố ѕản lượng tiêu thụ bánh đến ᴄuối mùa đạt 2,800 tấn như kế hoạᴄh đặt ra ban đầu ᴠà tăng 15% ѕo ᴠới năm ᴠậу, ᴄhỉ trong ᴠòng hơn 2 tháng kể từ lúᴄ ᴄhính thứᴄ khởi động mùa ᴠụ kinh doanh Trung thu 2014 ᴠào giữa tháng 06/2014, Kinh Đô đã hoàn thành kế hoạᴄh ᴠà đạt đượᴄ kết quả ấn tượng ѕo ᴠới ᴄáᴄ doanh nghiệp kháᴄ trong ngành bánh luậnKinh Đô hiện naу đang trở thành ᴄái tên đượᴄ nhắᴄ tới đầu tiên mỗi dịp trung thu đến, không ᴄó Kinh Đô là một thiếu ѕót lớn. Chính từ ᴄhiến lượᴄ Marketing bánh trung thu Kinh Đô hiệu quả đã đem đến một thương hiệu hàng đầu hiện naу ᴄủa ngành bánh kẹo Việt Nam. Tuу ᴄàng ngàу, những ᴄái tên mới ᴄàng хuất hiện đáp ứng nhu ᴄầu ᴄủa hiện đại, thế nhưng ᴄhính ᴄái ѕự “ᴄhất” ᴄủa Kinh Đô giúp hãng luôn ᴠững một ᴠị trí trong lòng người tiêu dùng. Kinh Đô đã ᴄhứng minh ᴄho ᴄâu nói “Phong độ là nhất thời, đẳng ᴄấp là mãi mãi”. Quản trị chiến lược TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KINH TẾ ĐẦU TƯ -- TIỂU LUẬN ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện Lớp Mã sinh viên TS. TRÂN THỊ PHUONG TRẦN NAM PHONG KTĐT CQ530041 HÀ NỘI, 2016 1 Quản trị chiến lược Công Ty Cổ Phần KINH ĐÔ Nội dung I. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của Kinh Đô..............................................2 1. Tầm nhìn......................................................................................................2 2. Sứ mạng.......................................................................................................3 3. Mục tiêu.......................................................................................................8 II. Phân tích 5 áp lực cạnh tranh....................................................................10 1. Đối thủ tiềm ẩn..........................................................................................10 2. Khách hàng, nhà phân phối.......................................................................11 3. Nhà cung cấp.............................................................................................13 4. Sản phẩm thay thế.....................................................................................15 III. Phân tích chiến lược cấp kinh doanh của Kinh Đô................................16 I. TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ 1. Tầm Nhìn Của Công Ty Kinh Đô Hương vị cho cuộc sống Kinh Đô mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo. a Phân tích tầm nhìn 2 Quản trị chiến lược Kinh Đô nhìn nhận được yêu cầu với các loại thực phẩm của khách hàng ngày càng tăng phải đạt chất lượng cao và đảm bảo an toàn nên Kinh Đô mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm an toàn về mặt chất lượng cũng như sự tiện lợi khi sử dụng. Với việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng thì Kinh Đô muốn trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực thực phẩm. b Liên hệ thực tế Các sản phẩm của Kinh Đô luôn có chất lượng tốt và được người tiêu dùng đánh giá cao so với các loại sản phẩm khác. Công ty Kinh Đô đã đầu tư máy móc thiết bị, ứng dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến theo tiêu chuẩn Châu Âu, quản lý theo hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001. Bên cạnh đó, Công ty nghiên cứu và phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu, nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của khách hàng Việt Nam và nước ngoài với hàm lượng đường, chất béo thấp, sản phẩm giàu các loại vitamin, canxi, khoáng chất, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, an toàn sức khoẻ cho người tiêu dùng. Để đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng thì các sản phẩm của Kinh Đô rất đa dạng phong phú, và giá cả hợp lý. Với nhiều chủng loại sản phẩm như bánh Cookies, bánh Snacks, bánh Crackers, kẹo Chocolate, kẹo cứng và kẹo mềm các loại, bánh mì và bánh bông lan công nghiệp, các loại bánh kem sinh nhật, bánh cưới… Sản phẩm của Kinh Đô có sự đột phá về chất lượng, được cải tiến, thay đổi mẫu mã thường xuyên với ít nhất trên 40 sản phẩm mới mỗi năm. 2. Sứ Mệnh Của Công Ty Kinh Đô - Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. 3 Quản trị chiến lược - Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư. - Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng. - Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy. - Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội. a Phân tích sứ mệnh Qua sứ mệnh ta thấy Kinh Đô hoạt động với triết lý kinh doanh “Chúng tôi không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.” “Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm”. Kinh Đô ra đời là để mang lại lợi ích cho xã hội thông qua việc cung ứng các sản phẩm trên lĩnh vực thực phẩm. Kinh Đô luôn muốn làm tốt mọi khâu trong chu trình sản xuất sản phẩm để cung ứng sản phẩm tới khách hàng. Công ty hoạt động nhằm phục vụ người tiêu dùng trên thị trường Việt Nam và một số nước xuất khẩu với những sản phẩm tiêu dùng hàng ngày đảm bảo an toàn, mang lại cho khách hàng sự thoải mái và yên tâm khi sử dụng. Và nhằm chiếm được lòng tin của khách hàng để có thể giữ vị trí là công ty cung cấp thực phẩm hàng đầu Việt Nam. 4 Quản trị chiến lược Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi của công ty là tối đa hóa lợi nhuận nhằm tạo ra sự tin tưởng cho các cổ đông, Kinh Đô luôn tạo sự tin tưởng cho các cổ đông bằng chính khoản lợi nhuận lớn, qua đó làm Kinh Đô luôn mạnh về nguồn vốn và đội ngũ lãnh đạo thu hút được nhiều nhà đầu tư. Trong năm 2010 doanh thu thuần hoạt động SXKD thực phẩm là 3317 tỷ đồng, lợi nhuận từ hoạt động SXKD thực phẩm là 420 tỷ đồng, cổ tức bằng tiền mặt % trên mệnh giá là 24%. Kinh Đô luôn tạo ra lợi ích cho tất cả thành viên trong quá trình hoạt động từ nhà cung ứng đến các trung gian phân phối nhằm tạo thành một hệ thống kinh doanh vững chắc từ đó có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Thông qua trung gian phân phối Kinh Đô có thể nắm bắt được mong ước của khách hàng để có thể đáp ứng kịp thời và thay đổi theo nhu cầu của khách hàng. Công ty cũng tự đánh giá khả năng của mình “nhiêtê huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rô êng cùng những giá trị đích thực” với năng lực và khả năng của mình công ty chứng minh được với người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm và luôn đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng, tạo ra những sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty được đào tạo chuyên sâu và đảm bảo có đủ năng lực sản xuất, điều này tạo cơ hội phát triển cho từng cá nhân và toàn bộ công ty. Các nhân viên được đào tạo để có thể tạo ra những sản phẩm chất lượng, đồng thời công ty tạo cho nhân viên môi trường làm việc thoải mái, yên tâm. Công ty phát triển nhằm đóng góp một phần công sức vào sự phát triển của cộng đồng xã hội, làm cho xã hội ngày càng phát triển. Công ty phát triển mang lại lợi ích lớn cho xã hội và khi xã hội phát triển thì đó cũng là cơ hội để công ty phát triển. b Liên hệ thực tế Với triết lý kinh doanh mà Kinh Đô thực hiện thì công ty luôn thỏa mãn và đảm bảo sự tin tưởng với khách hàng 5 Quản trị chiến lược + Công ty Kinh Đô với nhiều sản phẩm khác nhau đáp ứng được nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng và các sản phẩm luôn đạt chất lượng cao với các loại sản phẩm đa dạng như kem và các sản phẩm từ sữa, bánh trung thu, bánh crackers, bánh cookies, bánh wafers, bánh bông lan, bánh mỳ, bánh snack, bánh chocolate và kẹo. + Sản phẩm của công ty đạt huy chương vàng hội chợ quốc tế tại Cần Thơ và hội chợ quốc tế Quang Trung trong nhiều năm. Sản phẩm của công ty Kinh Đô được người tiêu dùng bình chọn là “hàng Việt Nam chất lượng cao” trong nhiều năm. + Công ty còn đạt nhiều thành tích khác như “Cúp vàng Makerting”, sản phẩm đạt giải vàng chất lượng Vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2001. Kinh Đô mang sự yên tâm đối với người tiêu dùng + Khi có dịch cúm, Kinh Đô tung ra sản phẩm bánh không có trứng gia cầm + Khi phát hiện một số sản phẩm sữa trên thị trường bị nhiễm melamine, Kinh Đô đã cam kết với khách hàng đồng thời tiến hành công khai giám định chứng minh các sản phẩm của mình không nhiễm melamine. + Cam kết đồng thời giám sát chặt chẽ các đại lí phân phối nhằm đảm bảo luôn bán đúng giá sản phẩm kể cả trong các dịp cao điểm. + Tiến hành chứng thực và công khai kết quả của bộ y tế về các tiêu chuẩn đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm tới người tiêu dùng. 6 Quản trị chiến lược + Phát triển sản phẩm bánh trung thu cho người bị bệnh tiểu đường, người ăn chay, ăn kiêng… Để đảm bảo cung cấp sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách tốt nhất và đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường thực phẩm công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối rộng khắp + Trải qua quá trình xây dựng và phát triển, đến nay công ty Kinh Đô có 4 công ty thành viên với tổng số lao động hơn 6000 người Công ty cổ phần Kinh Đô tại TP. HCM, Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc, Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô – Hệ thống Kinh Đô Bakery, Công ty cổ phần kem KI DO. + Hệ thống phân phối của Kinh Đô trải khắp 64 tỉnh và thành phố với 150 nhà phân phối và gần điểm bán lẻ. Sản phẩm của Kinh Đô đã được xuất khẩu sang thị trường 20 nước trên thế giới như Mỹ, Châu Âu, Uc, Trung Đông, Singapore, Đài Loan… Với các cổ đông Công ty đảm bảo tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 20% đến 30%, đến năm 2010 doanh thu đạt 3317 tỷ xuất khẩu đạt 30 triệu USD. Đầu tư hiệu quả nguồn vốn và mọi khoản đầu tư hay lợi nhuận được công bố rõ ràng và minh bạch. Với cán bộ công nhân viên + Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên. Vì vậy, Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô KTC. Đây sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh Đô. +Các nhân viên trong công ty được tham gia BHXH, BHYT, tăng lương định kỳ năm, tham quan nghỉ mát, mua cổ phần, nghỉ phép năm theo quy định của luật lao động... Môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động có cơ hội đào tạo và thăng tiến + Chế độ nâng lương và thưởng hàng năm, phụ cấp và các chế độ đãi ngộ khác theo quy định của Công ty. 7 Quản trị chiến lược Với cộng đồng xã hội + Với chủ đề “10 năm những tấm lòng nhân ái”, chương trình “Giai Điệu Tình Thương” do Kinh Đô tài trợ và đồng hành suốt 10 năm qua đã mang lại hiệu quả và dấu ấn tốt đẹp tổng số tiền quyên góp cho chương trình là 110 tỷ đồng. +Trong năm 2010, Kinh Đô tiếp tục tham gia đóng góp tích cực cho các chương trình xã hội. Đặc biệt là luôn dành sự quan tâm, chăm lo và hỗ trợ thiết thực đến các em học sinh sinh viên những tri thức trẻ, những tài năng tương lai của đất nước. Liên tục tài trợ nhiều năm cuộc thi Dynamic Nhà Quản Trị Tương lai, Hai năm liên tục là nhà tài trợ cho cuộc thi Sife Việt Nam và ủng hộ trong nhiều năm Quỹ học bổng Tiếp Sức Đến Trường. + Tài trợ chính cho đường hoa Nguyễn Huệ suốt 7 năm liền, góp phần mang đến lễ hội xuân đặc sắc cho đồng bào thành phố và du khách trong và ngoài nước. Mùa Trung thu 2010, hướng về Đại lễ năm Thăng Long - Hà Nội, toàn bộ doanh thu từ hộp sản phẩm cao cấp Trăng Vàng Thăng Long - Hà Nội của Kinh Đô được Công ty đóng góp cho công tác mừng Đại lễ. + Trong các năm qua Kinh Đô luôn đồng hành và ủng hộ tích cực cho các chương trình xã hội đầy ý nghĩa của UBMTTQ và Hội Bảo Trợ Bệnh Nhân Nghèo Ủng hộ đồng bào lũ lụt; Tặng quà người nghèo; Trẻ em mồ côi, khuyết tật…và một số các hoạt động xã hội đầy ý nghĩa, tạo nên hình ảnh đẹp của Kinh Đô đối với cộng đồng. 3. Mục tiêu của Công Ty Kinh Đô Kinh Đô đã không ngừng chủ động với thị trường, khách hàng và người tiêu dùng bằng những chính sách phù hợp với yêu cầu của môi trường với kết quả là tiếp tục giữ vững vị thế là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành với sức tăng trưởng cao. Một phần lớn đóng góp cho kết quả này là từ năng lực vận hành kinh doanh để đạt được những kết quả tốt hơn. a Với mục tiêu cấp công ty Kinh Đô luôn có một mục tiêu dài hạn đó là dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực thực phẩm, mục tiêu này được đặt ra cho cả tổ chức cùng nhau xây dựng và phát triển. 8 Quản trị chiến lược b Đối với các cấp đơn vị kinh doanh Thì mục tiêu cần là tạo ra được những sản phẩm đảm bảo chất lượng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty mở rộng thêm độ phủ, cơ cấu lại danh mục sản phẩm, thiết kế lại và triển khai hệ thống phân phối mới, hợp lý hóa quy trình kiểm soát chất lượng trong suốt chuỗi giá trị, xây dựng các KPIs để đo lường và giám sát kết quả kinh doanh và hiệu quả khai thác tài sản ở từng thời điểm khác nhau trong năm Với từng sản phẩm cụ thể + Kem và các sản phẩm từ sữa Tăng trưởng thị phần, đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường. + Ngành hàng bánh trung thu cần vững vàng vị trí đứng đầu. + Ngành hàng Cookies Nâng cao chất lượng sản phẩm. + Ngành hàng Wafers Đa dạng hóa sản phẩm, phục vụ nhu cầu đa phân khúc. + Ngành hàng bánh bông lan Đầu tư khai thác phân khúc cấp cao. + Ngành hàng bánh mỳ Tập trung sản phẩm cao cấp và phát triển theo chiều sâu. + Ngành Snack Đầu tư gia tăng doanh số. + Ngành Chocolate và kẹo Tái cấu trúc doanh mục sản phẩm. c Đối với mục tiêu cấp chức năng + Với hệ thống sản xuất Đầu tư máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất mới cao cấp, xây dựng và mở rộng nhà xưởng, tăng công suất hiện tại để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của thị trường. Tối ưu hóa chi phí + Với nguồn tài chính Tăng cường xây dựng thế mạnh tài chính, sử dụng, đầu tư hợp lý nguồn vốn vào các hoạt động phục vụ lợi ích của công ty + Với hệ thống nghiên cứu phát triển Đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng mọi lứa tuổi, mọi nhu cầu theo xu hướng tiêu dùng, tập trung nâng cấp chất lượng sản phẩm hiện tại và đầu tư vào nghiên cứu kể cả ngoài nước để cho ra đời những sản phẩm có chất lượng cao và đáp ứng tốt nhu cầu tiêu dùng. + Với hệ thống marketing Xây dựng thương hiệu mạnh vững vàng cùng năm tháng, tuyên truyền quảng bá các sản phẩm mới tới với người tiêu dùng một cách tốt nhất, mở rộng kênh phân phối và đảm bảo hệ thống hoạt động một cách tốt nhất. 9 Quản trị chiến lược + Với nguồn nhân lực Xây dựng đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm, đồng thời cũng phải xây dựng đội ngũ nhân viên có đủ năng lực, tăng cường đồng bộ các nguồn lực nội bộ và bên ngoài, đồng thời hợp tác tốt với các nhà cung cấp chiến lược, chiêu mộ đội ngũ nhân sự cấp cao đế làm việc, kết hợp với nhân sự hiện tại để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Và con người là tài sản lớn nhất của Công ty, Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên. Vì vậy, Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô KTC. Đây sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh Đô => Mục tiêu của công ty Kinh Đô là dẫn đầu thị trường về lĩnh vực thực phẩm. II. PHÂN TÍCH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH Áp lực gia nhập ĐTTAA ĐTCT KH Áp lực cạnh tranh Áp lực mặt cả CTCP Kinh Đô SPTT Áp lực cung cấp NCC Áp lực thay thế 1. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn của Kinh Đô. 10 Quản trị chiến lược Theo M. Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau + Sức hấp dẫn của ngành + Những rào cản gia nhập ngành Kỹ thuật, vốn, thương hiệu đã có… Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan Mạch, Malaysia…đây dự báo có thể là những đối thủ sẽ gây ra không ít khó khăn cho Kinh Đô một khi chúng ra nhập. Sức hấp dẫn của ngành Xem xét ngành sản xuất bánh kẹo thì có thể thấy sức hấp dẫn của ngành là khá lớn. Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này. Rào cản gia nhập ngành Xét trên khía cạnh rào cản ra nhập ngành thì có thể thấy vốn, kỹ thuật, tiềm lực tài chính là một rào cản khá lớn đối với các doanh nghiệp mới tham gia ngành sản xuất bánh kẹo,nhất là đối với các doanh nghiệp có qui mô không lớn trong nước. Đối với Kinh Đô, tiềm lực về tài chính đã giúp cho công ty tạo ra sự khác biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp nước ngoài có thâm niên hoạt động nhiều năm trong ngành sản xuất bánh kẹo không chỉ trong thị trường nội địa mà còn hoạt động mạnh mẽ trên thị trường khu vực hay quốc tế Kellog, Cookies từ Đan Mạch, Malaysia… thì đây không phải là khó khăn quá lớn đối với họ trong việc đầu tư ở Việt Nam. 11 Quản trị chiến lược Như vậy nhìn một cách tổng thể thì áp lực cạnh tranh mà các đối thủ tiềm ẩn vẫn là khá lớn. 2. Khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành và từng doanh nghiệp. Khách hàng được phân làm 2 nhóm Khách hàng lẻ, nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành có thể xét tới đó là quy mô, tầm quan trọng, chi phí chuyển đổi và thông tin khách hàng. Kinh đô có một hệ thống phân phối trãi rộng toàn quốc, với trên 200 nhà phân phối và điểm bán lẻ cho ngành hàng thực phẩm và 65 nhà phân phối cùng trên điểm bán lẻ của kênh hàng lạnh. Bên cạnh đó, Công ty còn sở hữu kênh bán lẻ gồm chuỗi các cửa hàng Kinh Đô Bakery tại Hà Nội. Với thế mạnh về kênh phân phối trải rộng và đa dạng, Công ty khẳng định khả năng vượt trội trong việc phân phối sản phẩm một cách nhanh chóng, theo cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Bên cạnh đó, ta biết rằng chi phí bán hàng của Kinh Đô gồm các khoản trả hoa hồng cho các nhà phân phối, đại lý bán hàng, những người thanh toán trước tiền hàng và có doanh thu bán hàng cao, chi phí phát triển thương hiệu. Chi phí này trung bình thường chiếm 8-9% doanh thu. Năm 2008, chi phí bán hàng là 133 tỷ, chiếm tổng doanh thu. Chi phí bán hàng có xu hướng tăng giai đoạn 2006-2008 từ doanh thu năm 2006, doanh thu năm 2007 và doanh thu năm 2008. Sở dĩ chi phí bán hàng tăng do doanh nghiệp tăng chi phí đầu tư cho hoạt động phát triển thương hiệu và khoản trả hoa hồng cho các đại lý phân phối cũng gia tăng cùng với việc mở rộng hệ thống phân phối. So với các doanh nghiệp cùng ngành, mức chi phí bán hàng của KDC là hợp lý." Vì vậy, có thể thấy áp lực đến từ các nhà phân phối đối với Kinh Đô là không lớn. 12 Quản trị chiến lược - Sức ép về giá cả Cuộc sống ngày càng phát triển, người dân càng có thêm nhiều sự lựa chọn trong việc mua sắm hàng hóa, thực phẩm... Bên cạnh đó, mức thu nhập là có hạn, người tiêu dùng luôn muốn mua được nhiều sản phẩm với chi phí bỏ ra là ít nhất nên giá cả của hàng hóa luôn là mối quan tâm lớn của người tiêu dùng. Người tiêu dùng luôn có xu hướng muốn mua hàng giá rẻ nhưng chất lượng tốt. - Chi phí chuyển đổi của khách hàng Các sản phẩm của kinh đô chủ yếu là bánh, kẹo, sữa, kem… là những sản phẩm có mức giá tương đối thấp nên việc khách hàng chuyển sang mua sản phẩm từ một thương hiệu khác là rất dễ dàng bởi vì chi phí chuyển đổi thấp nên khách hàng luôn tạo ra sức ép cho công ty. Đòi hỏi công ty phải không ngừng phất triển sản phẩm để làm hài lòng khách hàng. - Áp lực về chất lượng sản phẩm Tập đoàn đa quốc gia Millward Brown Millward Brown là tập đoàn chuyên về quảng cáo, truyền thông tiếp thị, truyền thông đại chúng và nghiên cứu giá trị thương hiệu, có 75 văn phòng đặt tại 43 quốc gia phối hợp với công ty nghiên cứu thị trường Custumer Insights vừa công bố 10 thương hiệu thành công tại Việt Nam gồm Nokia, Dutch Lady, Panadol, Coca Cola, Prudential, Coolair, Kinh Đô, Alpenliebe, Doublemint và Sony. Báo cáo cũng chỉ ra 10 thương hiệu có tiềm năng phát triển mạnh trong tương lai là Kinh Đô, Flex, Sachi tên sản phẩm Snacks của Kinh Đô, Sá xị, Bảo Việt, bia Hà Nội, Vinamilk, Milk, 333 và Jak. Kết quả này được nghiên cứu trên người tiêu dùng tại Hà Nội và TP HCM, với phương pháp Barnd Dynamics là công cụ đo lường giá trị thương hiệu của Millward Brown. Nhóm nghiên cứu đã phỏng vấn người tiêu dùng đánh giá tổng cộng 60 thương hiệu và 10 loại sản phẩm. Các tiêu chí đánh giá là sự yêu thích của người tiêu dùng với sản phẩm cũng như những lợi ích, cách trình bày và giá trị của sản phẩm. Như vậy qua kết quả khảo sát cho thấy, Kinh Đô là doanh nghiệp duy nhất trong ngành sản xuất bánh kẹo được người tiêu dùng quan tâm và yêu thích. Tuy 13 Quản trị chiến lược nhiên, áp lực về sự thay đổi sự lựa chọn đối với các sản phẩm khác vẫn luôn tồn tại nếu Kinh Đô không tiếp tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho người tiêu dùng. 3. Nhà cung cấp - Số lượng nhà cung cấp Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng nhóm bột, nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất… Sau đây là một số nhà cung cấp cung cấp các nhóm nguyên liệu chính cho Kinh Đô - Nhóm bột Nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong- Nhóm đường nhà máy đường Biên hoà, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy đường Phú Yên… - Nhóm bơ sữa nhóm hàng này Kinh Đô chủ yếu sử dụng từ nước ngoài thông qua việc nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam. - Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, Kinh Đô mua thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãng hương liệu mà Kinh Đô đang sử dụng là Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros… - Về bao bì Kinh Đô chủ yếu sử dụng bao bì trong nước. Các loại bao bì Kinh Đô sử dụng là bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chủ yếu của Kinh Đô đối với bao bì là Visinpack bao bì giấy, Tân Tiến bao bì nhựa, Mỹ Châu bao bì thiết Kinh Đô có thể xem là khách hàng lớn của các nhà cung ứng trên, bên cạnh đó số lượng nhà cung ứng nhiều nên khả năng mặc cả của các nhà cung ứng này đối với Kinh đô là rất thấp. - Sức ép về chất lượng nguồn nguyên liệu Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Các đối tượng doanh nghiệp cần quan tâm là nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, vật tư; nhà cung cấp tài chính – các tổ chức tín dụng ngân hàng; nguồn lao động. 14 Quản trị chiến lược - Giá cả Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu. Thông thường Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao. - Tiến độ giao hàng Công ty Kinh Đô ký kết hợp đồng với nhà cung cấp hết sức chặt chẽ do đó tiến độ giao hàng luôn được đảm bảo. Bên cạnh đó, công ty còn làm tốt công tác lập kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu nên công ty luôn chủ động để đảm bảo nguyên liệu cho sản xuất. - Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp Kinh đô là một khách hàng mà nhiều nhà cung cấp nguyên vật liệu rất muốn được hợp tác bởi vì Kinh đô không chỉ tiêu thụ một lượng sản phẩm lớn mà còn là một thương hiệu lớn. Nên chi phi cho việc thay thế sản phẩm của nhà cung cấp thấp. - Thông tin về nhà cung cấp Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi Kinh Đô phải luôn theo dõi những phản ứng từ nhà cung cấp để đưa ra những giải pháp kịp thời. 4. Sản phẩm thay thế Các sản phẩm dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế phụ thuộc nhiều vào yếu tố trong đó bao gồm chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và sản phẩm thay thế. Áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ khi khả năng bị thay thế sản phẩm, dịch vụ ngày càng tăng. Tính chất khác biệt của sản phẩm ngày càng lớn thì tạo nên sức mạnh cạnh tranh so với các sản phẩm thay thế ngày càng cao. Tuy nhiên, 15 Quản trị chiến lược khoa học kỹ thuật phát triển ngày càng nhanh chóng và các sản phẩm mới với giá cả, chất lượng cũng như những tính năng ngày càng đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm thay thế ngày càng có chiều hướng gia tăng, tạo nên sức ép cạnh tranh về sản phẩm thay thế ngày càng trở nên mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp trong ngành. Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp. Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày mà chỉ là sản phẩm bổ sung cho đời sống, nên nếu giá thành, chất lượng và mẫu mã không phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng thì rất khó giữ được chân khách hàng. Đồng thời, nhu cầu về sản phẩm này luôn thay đổi do những đòi hỏi của người tiêu dùng. Những yêu cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như khuynh hướng sản phẩm tốt cho sức khoẻ, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời điểm và từng địa điểm khác nhau…Như vậy có thể nói, sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo mà Kinh Đô phải đối mặt là những sản phẩm được chế biến với những nguồn nguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng hay có thể được nhìn thấy như mức, hoa quả,… III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ Kinh Đô đã và đang thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trên thị trường thực phẩm Việt Nam cũng như các thị trường nước ngoài. Vị trí của Kinh 16 Quản trị chiến lược Đô trên thị trường hiện nay đã cho thấy tính đúng đắn trong việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hợp lí qua từng giai đoạn phát triển. Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt - Sự khác biệt đầu tiên phải kể đến chính là yếu tố hình ảnh thương hiệu. Nhắc đến Kinh Đô, người ta sẽ nghĩ ngay đến hình ảnh logo quen thuộc. Logo của Kinh Đô với một tổng thể hài hòa và đồng nhất về màu sắc đã tạo sự nổi trội của một thương hiệu dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm thực phẩm. Màu đỏ tượng trưng cho sức mạnh nội tại với đầy đủ tâm huyết và lòng trung thành, tất cả vì sự nghiệp xây dựng và phát triển của công ty. Tên Kinh Đô là mong muốn doanh nghiệp có sự lớn mạnh vững vàng, nâng cao tầm vóc và uy tín của mình trên thương trường. Hình Ellipse đại diện cho thị trường nội địa luôn tăng trưởng, sản phẩm Kinh Đô luôn chiếm thị phần quan trọng và ổn định. Hình vương miện đại diện cho thị trường xuất khẩu, sản phẩm Kinh Đô luôn hướng tới năm châu. Với sức bật đầu tư, tạo nên bước đột phá mới, sản phẩm của Kinh Đô sẽ vươn rộng để có mặt khắp mọi nơi trên thế giới. Với những ý nhĩa nêu trên, logo đại diện thương hiệu Kinh Đô đã và đang tiếp tục khẳng định uy tín và chất lượng với người tiêu dùng trong và ngoài nước. Mặt khác, Kinh Đô cũng thành công trong việc tạo dựng và duy trì uy tín thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng. Uy tín này được tạo nên bởi chất lượng ngày càng tăng của sản phẩm và kênh phân phốisẽ đề cập trong phần sau. - Sự khác biệt thứ hai đến từ yếu tố công nghệ. 17 Quản trị chiến lược Kinh Đô được thành lập từ năm 1993, trải qua 18 năm hình thành và phát triển, đến nay Kinh Đô đã trở thành một hệ thống các công ty trong ngành thực phẩm gồm bánh kẹo, nước giải khát, kem và các sản phẩm từ Sữa ngoài ra còn hoạt động trong các ngành Bán lẻ, Địa ốc, Tài chính . Phát triển được như vậy một phần rất lớn chính là nhờ vào việc đầu tư cho công nghệ sản xuất. + Năm 1993 và 1994 là cột mốc cho sự trưởng thành của công ty, qua việc thành công trong sản xuất, kinh doanh bánh Snack thị trường bánh Snack tại thời điểm đó chủ yếu là của Thái Lan. Sau quá trình nghiên cứu khảo sát nhu cầu thị trường, BGĐ Cty đã quyết định tăng vốn pháp định lên 14 tỉ VNĐ, nhập dây chuyền sản xuất bánh Snack với công nghệ của Nhật bản trị giá trên USD. Việc sản xuất và tung ra sản phẩm Bánh Snack Kinh Đô với giá rẻ, mùi vị đặc trưng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng trong nước đã trở thành bước đệm quan trọng cho sự phát triển không ngừng của công ty Kinh Đô sau này. +Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh với diện tích Đồng thời công ty cũng đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies với công nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD. +Năm 1997 & 1998, Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền thiết bị sản xuất bánh mì, bánh bông lan công nghiệp với tổng trị giá đầu tư trên 1,2 triệu USD. +Cuối năm 1998, dây chuyền sản xuất kẹo Chocolate được đưa vào khai thác sử dụng với tổng đầu tư khoảng USD. Sản phẩm Kẹo Chocolate Kinh Đô được người tiêu dùng trong nước rất ưa chuộng và có thể cạnh tranh với hàng ngoại nhập. +Năm 2000, Công ty Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỉ VNĐ, mở rộng nhà xưởng lên gần m2, trong đó diện tích nhà xưởng là Và để đa dạng hóa sản phẩm, công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất Bánh mặn Cracker từ Châu Âu trị giá trên 2 triệu USD, là một trong số các dây chuyền sản xuất bánh Cracker lớn trong khu vực. Bên cạnh đó, một nhà máy sản 18 Quản trị chiến lược xuất bánh kẹo Kinh Đô cũng được xây dựng tại thị trấn Bần Yên Nhân tỉnh Hưng Yên trên diện tích tổng vốn đầu tư là 30 tỉ VNĐ. +Tháng 04/2001, Công ty đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất Kẹo cứng và một dây chuyền sản xuất Kẹo mềm hiện đại với tổng trị giá 2 triệu USD, công suất 40 tấn/ngày, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước. +Đến tháng 06/2001, tổng vốn đầu tư của Công ty Kinh Đô lên đến 30 triệu USD. Công ty đưa vào khai thác thêm một dây chuyền sản xuất bánh mặn Cracker trị giá 3 triệu USD và công suất tấn/giờ. Nhà máy Kinh Đô tại Hưng Yên cũng được đưa vào hoạt động nhằm phục vụ cho thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. +Năm 2002, sản phẩm và dây chuyền sản xuất của công ty được BVQI chứng nhận ISO 9002 và sau đó là ISO 90022000. Với phương châm ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, trong những năm qua, Kinh Đô đã liên tục đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, thực hiện các chiến lược sáp nhập, liên doanh liên kết và hợp tác như mua lại nhà máy kem Wall từ tập đoàn Unilever, mua lại Tribeco, Vinabico, đầu tư vào Nutifood, Eximbank... - Sự khác biệt thứ ba nằm trong sản phẩm của Kinh Đô. Tận dụng năng lực phân biệt của công ty so với các đối thủ khác Kinh Đô tạo ra những sản phẩm đa dạng và chất lượng cao. Khởi đầu từ phân xưởng nhỏ được thành lập năm 1993 sản xuất mặt hàng bánh snack, sau 17 năm, Kinh Đô vươn lên thành một Tập đoàn thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam với việc cung cấp nhiều loại sản phẩm đa dạng từ bánh kẹo cao cấp các loại tới kem ăn, sữa chua, sữa, nước giải khát, thạch rau câu... Ngày đầu thành lập, Kinh Đô xác định rõ mục tiêu Công ty sẽ chiếm lĩnh thị phần bánh snack của Thái Lan, vốn khi đó đang làm mưa làm gió thị trường nội địa. Khi tung sản phẩm ra thị trường, ngay lập tức Kinh Đô chiếm được cảm tình của khách hàng nhờ các sản phẩm có nhiều mùi vị riêng, độc đáo. Nhưng một thời gian sau, các đối thủ cạnh tranh trong nước bắt đầu chú ý cách làm và “bắt chước”, chính điều này thúc đẩy Kinh Đô tạo ra sự đột phá mới. Một bước 19 Quản trị chiến lược tiến dài đưa Kinh Đô vượt khỏi các đối thủ cạnh tranh, đưa nhãn hiệu vượt khỏi ranh giới cửa hàng bán lẻ là việc đầu tư sản xuất các sản phẩm bánh đựng trong bao gói bảo quản được lâu dài. Kinh Đô chuyển hướng sang sản xuất bánh mì công nghiệp, những chiếc bánh đầu tiên sản xuất trong nước được đựng trong bao gói và bảo quản được nhiều ngày. Tiếp theo là việc sản xuất bánh trung thu trên dây chuyền công nghiệp nhưng vẫn giữ được hương sắc truyền thống. Giờ đây nói đến bánh Trung Thu người tiêu dùng nghĩ ngay tới Kinh Đô. Công ty cũng tạo nên một loạt các nhãn hàng thành công như AFC, Aloha, Scotti… sở dĩ có được điều đó là do những dòng sản phẩm này luôn giữ vững được chất lượng, đảm bảo vệ sinh, giá cả hợp lý, mẫu mã bao bì bắt mắt với sự đổi mới liên tục. Đây chính là thành quả của nỗ lực đầu tư cho công nghệ và phát triển sản phẩm. Bánh Cookies sản xuất theo dây chuyền của Đan Mạch; nhãn hàng AFC cùng nhiều loại bánh kẹo khác được sản xuất trên dây chuyền Cracker từ Châu Âu và nguồn nguyên liệu chất lượng cao... với mô hình sản xuất khép kín, mọi sản phẩm của công ty được sản xuất hoàn toàn tự động, đáp ứng những tiêu chuẩn khắt khe nhất về chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm. Kinh Đô cũng là chủ sở hữu độc quyền nhãn hiệu kem Wall tại Việt Nam với nhiều nhãn hiệu nổi tiếng như Caleno, Merino, Wellyo... Sản phẩm của Kinh Đô ngoài sự khác biệt về hương vị cảm quan còn tạo được ấn tượng tốt khi luôn chú trọng đến chất lượng, sự an toàn và nhất là luôn nghĩ đến lợi ích người tiêu dùng như nó đã cam kết. Năm 2008, sự kiện sữa nhiễm Melamine đã tàn phá niềm tin của người tiêu dùng trong nước. Tuy nhiên, các sản phẩm của Kinh Đô không vướng sự cố này. Trước khi sự kiện xảy ra, Kinh Đô đã quan tâm đúng mức đến vấn đề đảm bảo sức khỏe cho người tiêu dùng Công ty luôn thường xuyên kiểm tra xuất xứ nguyên liệu đầu vào, kiểm soát chặt chẽ chất lượng trong quá trình chế biến và phân phối, Công ty không vì động cơ lợi nhuận sử dụng các nguyên liệu giá rẻ không rõ nguồn gốc xuất xứ. Chính sự nghiêm túc này đã giúp Kinh Đô có sản phẩm xuất khẩu trên các thị trường nổi tiếng khó tính và có yêu cầu khắt khe về vệ sinh an toàn thực phẩm 20

đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của kinh đô